1. 医院管理如何进行
医院管理可以分为几块内容 按人员 比如针对医院所有员工，对医患的沟通艺术，有助于减少医患纠纷，或者从中高层干部的管理技能的提升。以及等等等。。
2. 医院如何开展健康管理
一般来抄说，一个人从健康到低袭危险状态，再到高危险状态，然后发生早期病变，出现临床症状，最后形成疾病。这个过程可能很长，医院开展健康管理最主要是帮助用户在疾病形成之前进行有针对性的预防性干预，成功阻断、延缓、甚至逆转疾病的发生和发展进程。对于医院而言，直接选择一家发展成熟的健康管理平台建立合作关系，就能高效实现健康管理模式改革。比如慈云健康管理平台，能够协助医院对用户医疗数据清洗与分析，构建动态健康档案，预测健康风险，精准定制个性化健康管理方案，实现维护健康的目的。
3. 民营医院如何管理好人
任何医院管理目标的实现，都需要科学配套的管理体系与恰当的执行方法，对于版民营医院用人也是一权样。
首先，民营医院在用人在管理上要具备五个“有”
第一，要有压力
医院的考核管理系统要健全，没有科学的考核评价办法，就不能了解这个人的真实工作表现，所用是否妥当就根本没有依据，因此这是用好人的基础。
第二，要有动态修正
每个人的能力都是有倾向性的，又是动态变化的，只有通过医院合理的测评系统，才能实现对人员的动态管理，不断修正用人决策，并指导员工每一步的职业生涯。
第三，要有发展空间
医院健全的通道、职级系统可以保证员工的长期发展意愿得以实现，使激励效果得以延续。
第四，要有准备
医院的核心岗位人员必须保证随时有可替代的人力资源，因此，后备人才管理是必不可少的管理工具和资源池。
第五，要有责权利匹配
医院的责权系统要健全，给人一个位置，必须给人必要的工作资源，才能产生预期的工作效果。
4. 医院如何开展5S管理
一、“坚持”与“不搞形式”是5S活动的两个基本原则。5S活动若流于形式，则劳民伤财；若不能版坚权持下去，则前功尽弃。
二、实行督导负责制。督导直接对总经理负责。主要职责是对全司5S活动的日常检查、督促、指导和监督；担当5S活动的宣传、培训、组织、评比。
三、实行PDCA循环，即计划、实施、检查、改进。对检查结果要求各部门加以改进（包括改进检查方法），并经常组织学习，提高检查人员的素质，以便制定新的工作方向及开展本部门的5S活动。
5. 怎样才能管理好一个医院
一.做广告
二.搞特色专科
三.提高医疗质量及服务水平.
6. 医院如何实施5S管理
一、5S管理第一阶段——整理
1、将工作场所任何东西区分为有必要的与不必要的；
2、把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；
3、不必要的东西要尽快处理掉。
实施要领：
1、自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的
2、制定“要”和“不要”的判别基准
3、将不要物品清除出工作场所
4、对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置
需要注意的事项：
1) 避免两种极端现象的出现：
一种现象是什么物品都觉得是有必要的，都需要放在现场；另一种现象是可能半年或一年需用一次的物品都当作不必要物处理掉，而导致物品的浪费。
2) 一些不必要物品尤其是一些橱柜等，不要急于丢弃，可能在这个区域是属于不必要的，而在其他区域可能就会成为必要物品，建议可以集中在某个区域保存，并有清单记录。
二、5S管理第二阶段——整顿
整顿阶段用于医疗行业，可以包括两方面的内容：第一使物品保持随时能够快速取出的状态，另一方面使不同员工都能按要求完成同一操作。整顿达到这样的效果，我们的效率和质量都提高了。
1、对整理之后有必要的物品分门别类放置，排列整齐。
2、明确数量，并进行有效地标识。
实施要领包括以下几点：
（1）流程布置，确定放置场所：在做整顿的时候，一定要考虑操作流程，尽量使一个操作能在一个平面范围内能完成，达到高效的目的。
（2）规定放置方法：如我们经常会看到心电监护的病人在外出检查时，连接线散落在地上或床头的现象，我们统一将连接线绕两圈，用雌雄贴捆扎，护理人员有了一个快速放置连接线的方法，散落一地的现象避免了。
（3）划线定位，做好标识：用物放置位置在大部份人都觉得满意的前提下，就可以定位了。做标识的目的是使所有人都能清楚用物的名称和作用，以达到所有员工都能很好归位的目的。做标识一定要考虑站在其他人的角度去思考，避免以自我为中心。
（4）明确数量：用科学的方法明确数量非常重要，同时还要规定取用和补充的方法，以防止用物过期现象的发生。
整顿的“三要素”：场所、方法、标识
（1）放置场所：
1) 物品的放置场所原则上要100%设定
2)工作区域附近只能放真正需要的物品
（2）放置方法
1) 易取
2)不超出所规定的范围
3) 在放置方法上多下工夫
（3）标识方法
1) 放置场所和物品原则上一对一标识
2)现物的标识和放置场所的标识
整顿的“三定”原则：定点、定容、定量
（1） 定点：放在哪里合适，尽量按照操作流程设定。如在抢救室内设定抢救单元时，需要以抢救车或抢救床为中心，根据病人抢救流程，考虑输液架、心电监护、吸引吸氧装置及垃圾筒的摆放位置。
（2）定容：用什么容器、选用什么颜色合适。选用容器首先考虑取用方便、一目了然，再者需考虑不易积灰、易清洁。选用颜色需考虑院感要求、行业规范等，有些没有规定的颜色可以选用和实物相一致的颜色，以保证快速准确取用。
（3）定量：规定合适的数量。如：每一个容器都规定了上限和下限，上限是不让容器成为仓库，下限是低值预警，及时补充。
整顿阶段我们的体会有以下几点：
（1）关注流程，提高工作效率：
（2）关注质量，做好科学巧妙的设计
（3）群策群力，增加空间，体现人性化
（4）巧妙使用一些防呆措施
需要注意的事项：
（1） 工作现场的整顿必须员工群策群力，采取合适的方案或方法，避免个人行为出现。
（2）推行小组成员，尤其中层干部要多进行现场跟踪，及时发现矛盾和问题，做个整顿的有心人。
三、5S管理第三阶段：清扫
1、将工作场所清扫干净。
2、保持工作场所干净、亮丽的环境。
实施要领：此阶段要建立清扫责任区，包括室内和室外的所在区域，要不留死角。
需要注意的事项：
（1）科室推行小组成员要经常巡查，及时发现卫生死角，建立明确的责任区域和责任人。
（2）强调清扫工作是全员的工作，并不仅仅是保洁人员的工作。
四、5S管理第四阶段：清洁
将上面的3S实施的做法制度化、规范化，定期检查，并贯彻执行及维持结果。
实施要领：明确考评方法，建立奖惩制度，科室主任经常带头巡查，以表重视。
需要注意的事项：
1、不要将清洁阶段简单的理解为卫生检查，它是一个制度化的过程。
2、推行小组成员要做好指导和监督的工作，并要作为表率作用。
五、5S管理第五阶段：素养
这是5S管理的终极目标。5S并非做过了，而是做好了，才算做了。当我们面对一些不良习惯或小问题、老毛病时，我们该怎么办？我们的经验是让所有员工都有责任区域，都有自已所属的一个团队，团队荣我荣，团队耻我耻，以团队作战，监控的力度就增大了，最后通过公示检查结果，评选冠亚军，结果与奖惩挂钩等以促进良好习惯的形成。
7. 怎么管理好一个民营医院
任何组织的管理原则都是相通的。管理是决策、计划、组织、指导、控制的专过程。
管理的属目的是效率。管理的核心是人。
管理的作用是聚合企业的资源，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业目标。
医院是向人提供医疗护理服务的机构。窃以为，医院经营管理的重点是：1、吸引优秀人才。2、创建优势科室。3、优化服务意识。4、制定激励机制。5、创建企业文化。6、品牌宣传。
8. 如何管理好医院
多下属多进行交流 特别是前台 那是门面 再者就是给患者良好的环境！
9. 如何做好医务科管理工作
医院是一个多样的组织系统，科室是医院的基本单元，是发挥医院整体功能的基本结构。在医院各项管理工作中，科室管理是医院管理的核心和主体，它直接影响和体现了医院的实力和水平。医院科室管理要有正确的方法和途径，砺扬泰医管提几点建议。
一、确立科室运营目标
科室运营目标，包含科学制定目标、目标分解、目标执行、目标考核等多个部分，需要结合医院的整体战略，转化为具体的、数据化的阶段性目标，从而确保医院医疗工作安全进行。医院也对于科室的医疗核心和医疗质量管理要确立明确的规范制度，严格加以管理管控，促进不断向医院总体目标前进的步伐。
二、深化重点专科建设
医院的科室多则几十个科室，少则几个科室。医院的整体水平主要由科室的水平体现出来，重点专科则是带动医院整体服务能力提升的龙头。随着医疗卫生体制改革的不断深化和医学科学的发展，加强医院重点专科建设，已成为新形势下充实医院内涵、强化医院管理的重要举措。通过打造医院重点或特色科室，形成医院的特色和优势，并制定重点科室的发展规划、管理制度和建设方面的投入，提高科室的经营管理水平、技术水平和服务能力，助力提高科室和医院的社会影响力和核心竞争力。
三、提高科室管理者的管理意识和素质
管理是一门专业且复杂的学科，需要不断提高科室管理者的个人素质、领导能力、事件处理能力、管理能力和大局意识，充分发挥领导效果，以此通过自身的凝聚力和号召力带动科室整体水平的提高，激发员工的奉献热情，形成与医院管理同心同向的良好氛围。
砺扬泰医管认为医院科室管理是一项繁杂的工作，在整体管理队伍建设上，医院可以将科室考核评比与竞争体系纳入到科室管理者工作目标及任务中来，通过多种途径掌握和了解科室及其管理者的情况，从而指导科室管理者不断改进自身的工作，提高科室管理水平，促进医疗技术水平和实际服务能力整体提升，进一步提高医院竞争优势。
10. 小型民营医院如何管理，
采取的措施
（一）明确发展定位、发展方向和发展策略
1.明确医院发展定位
第一，定位于本企业职工。利用过去的感情基础，继续占领这块现成的市场。
第二，定位于医院周围5万居民。要定位于为周围近5万居民提供基本的医疗服务，因为90%的居民需要基本的医疗服务，可以（只需要）处理一些常见病、诊断明确的慢性病，只有
10%的居民需要高精尖的技术服务，这一部分居民即使职工医院有高精尖的技术服务，他们也不会来或不敢来，即使有大医院的专家坐诊，也不一定有吸引力。老百姓到家门口的小
医院看病，首先图的是方便、便宜、熟悉、服务好，而不是有专家。因此，必须把基本的医疗服务做成精品，实施优质服务策略。
2、明确医院发展方向
一级医院的发展方向是社区卫生服务，立足于社区、家庭，为周围的全体居民提供集医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术指导为一体的连续性、综合性、协调性、整体性的基本卫生服务。基本理念是：与社区居民交朋友，成为社区老百姓的健康代理人；主动为社区居民提供服务，对社区居民的健康进行全面全程全人化的管理；与社区居民保持连续的关系，服务一次交一辈子朋友，服务一辈子（一次等于一辈子）；来一个感动一个，感动一个等于感动十个（一个等于十个）。
3.发展策略
任何医院都可以采取6种最基本的发展策略：突出优势、发展特色、突破发展“瓶颈”、修炼绝招、控制成本、做好营销。
突出优势——重点突出4个优势：熟悉、距离、服务、价格。
发展特色——突出社区卫生服务的特色。服务项目包括医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术服务、心理咨询、上门服务、家庭保健、体检、健康管理、专家会诊、
医院转诊等。服务特色体现以人为本、以患者为中心、以家庭为单位、以社区为范围、以预防为导向、全面维护社区居民的健康。服务承诺：把服务送到家，把实惠让到家，把健
康保到家，提供一站式服务——首诊首问负责到底的服务，朋友式服务，全面全程全人化服务。
突破发展“瓶颈”——突破观念上的“瓶颈”。
修炼绝招：把简单的招式练到极致就是绝招，如综合处理常见病、慢性病、心理问题、静脉注射、头皮针、老年保健、妇女保健、儿童保健等。
控制成本——最大的成本来自没有竞争的环境和缺乏合作精神，也来自资源闲置和管理不善，而不是来自病人的消耗。大部分医院花在病人身上的服务成本太低，而闲置成本却很高。一般的医院都在极力控制直接花在病人身上的服务成本，而不是控制管理成本和闲置成本。花在病人身上的服务成本太低，会直接导致失去市场。
做好营销：没有不好的市场，只有不好的眼光；没有不好的医院，只有不好的营销；没有不好的营销，只有不好的理念。
外部营销——与有关的单位建立固定的联系，定期举办妇女保健讲座，做职工体检和妇女病普查，为周围的老年人体检；与托、幼、学校建立固定联系，开展儿童体检、生长发育评价、营养指导、智力开发、学习问题咨询等服务；与妇联、计生委等部门联合，做一些保障妇女儿童健康的社会宣传和活动，扩大知名度；
内部营销——做好一对一优质服务营销，进行全过程管理，开展“售后”服务。
（二）树立市场竞争的意识
要树立市场竞争的意识，知道跟谁竞争，竞争什么，怎么竞争。三级医院之间的竞争定位在三级学科，如心内科、心外科、呼吸科、泌尿科等，竞争的要素是规模、设备、技术、专家。二级医院之间的竞争定位在二级学科，如大内科、大外科、妇科、产科、骨科等，竞争的要素是优质服务、特色服务和特需服务。一级医院的竞争定位在一级学科，如基本医疗、预防、保健、康复、健康教育等，竞争的要素是方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久。
（三）采取的优质服务措施
1.改造环境：向企业申请，在改制前对医院环境进行改造，包括医院的门面、内部环境和设施。进行视觉识别系统设计，树立品牌意识，改变医院的装修理念。一般医院的装修都采用冷色调，如白色、银灰色、蓝色等。为了体现家庭化服务的概念，本院的装修采用暖色调，采用粉红色、橙色和鹅黄绿3种基本色的混合色调。另外，完全站在老百姓的角度，增加服务环境的舒适性和方便性，所有的服务窗口和台面，一律改成完全开放、坐式服务。
2.改造服务流程：进行服务流程再造，能简化的就简化，能取消的就取消，能替代的就替代，能连续的就连续，给老百姓方便。病人看病凭流程管理单，可以对每一个服务环节进行质量和满意度评价。医生看病必须填回访卡，利用回访卡进行随访，看一个病人交一个朋友，跟病人保持一辈子的联系。开展服务流程管理，及时发现服务中的问题，帮助病人解决问题，保证流程通畅，服务方便，有人替代。开展随访服务，成立随访服务部，加大主动服务力度和宣传力度。
3.全员培训：开展转变服务观念培训、讨论、写心得体会、举办“转变服务观念、振兴医院”的演讲比赛；开展优质服务培训，举办优质服务竞赛，设优质服务红旗和明星，给予获胜者奖励，并将服务明星的照片挂在门诊大厅里。开展成功激励培训，激发每个人的成功欲望，告诉职工成功有不同的含义，每个人都可以成功，成功一定有方法，失败一定有原因，成功的方法是可以模仿的，失败的原因是可以避免的。培训结束后，要求每个人都要写自己的职业发展计划，并把自己的发展目标与医院的发展目标统一起来，这样才能做到上下一心，同心同德，协调发展。连续开展职工基本素质教育，举办相关的活动和仪式，增强团队协作精神，树立市场意识、竞争意识、服务意识和品牌意识。
4.开展人性化管理：要让病人感动，首先要让职工感动。管理者必须树立“员工第一，服务至上，管理就是服务”的理念。关心职工的家庭生活，送生日蛋糕，开生日晚会，每个月开一次表彰会，让员工得到尊重，真正成为主人;开设员工建议信箱，及时反馈，重奖提出合理建议的职工;增加与职工的沟通，开设院长接待日;把每个月的工资奖金用专用信封装好，由院领导亲自送到职工手上，在信封上写上感谢的话。让每一个职工都感觉到自己被重视、被培养了，每个人都是一个事业发展单位，都可以大显身手，都可以得到发展。
5.建立合作网络，增加安全感：与上级医院保持密切的联系和合作，及时聘请专家会诊，负责转院，全程负责安排住院，让老百姓感觉到方便和安全。
6.降低价格和费用：在可能的范围内降低药价和检查费用，增强竞争力。增加附加价值，如送体检卡、做一些健康促进活动等。
7.建立科学的绩效管理体系，对职工实行全面激励：以标准、要求、规范和制度为依据，以绩效考核为基本手段，以绩效沟通和反馈为基础，建立以提高个人、科室、部门以及全院工作绩效为核心的绩效管理体系。
能力（产能）管理（基本工资）——以提高素质和能力为目的，为每一类岗位、每个人制定能力要求和培养计划，设计个人职业发展规划，建立学习、培训、继续医学教育、考核与奖惩制度，每年考核位于最后10% 的职工，要待岗学习1—3个月，考核合格后重新上岗，学习期间只发给生活费。建立职工轮岗学习培训制度，由专人负责实施职工的培训和考核。
岗位管理（岗位工资）——制定各类岗位言行、态度、观念和操作规范，开展优质服务岗位训练，制定规范化服务制度，定期抽查和考核，根据考核结果进行奖惩。
产出管理（绩效工资）——制定经济效益、社会效益和学术发展等工作目标，根据目标进行考核与奖惩。