㈠ 如何合理和规范民营医院的流程管理
应该都是法律范围之内的经营，只能说有部分民营医院钻法律空子，非法敛财，但是这些也只是少数。大多数医院还是靠质量和服务取胜。
㈡ 民营医院如何亮出制胜剑
广告宣传是民营医院生存和发展的一种战略手段。然而，恰恰因为广告不实宣传，疗效与承诺不相符合，给患者造成心理创伤和经济损失，埋下了患者不信任的重重危机。
也正是由于诚信问题，使得社会上很多的人对民营医院抱有一种不认可甚至是歧视的态度。这是一个整个行业都值得反思的问题。曾几何时，民营医院的登台，成为医疗行业激活经营机制、改善服务质量的一大亮点。人性化的服务举措、快捷的办事效率，以及在公立医院难得一见的医务人员笑脸，让众多患者耳目一新。这一切，皆源于民营医院企业化的管理机制，对营利的渴望，使他们能够自觉地“待客如宾”。
然而，事物都有两面性，当这一动机缺乏道德和法律约束时，追求利润便蜕变成了“唯利是图”。如严重夸大甚至蓄意编造的医疗广告，被精心包装的“伪专家”，毫无疗效的伪劣配方，超过成本几倍甚至几十倍的药价，给医生下达经济指标、有计划地诈骗患者钱财……
以下四招可以为民营医院在激烈的市场竞争中，面对自身的“致命伤”，提供更有效的护体神功：
第一招，市场下沉是取胜之道
今年年初有消息说国家相关管理部门可能会禁止医疗机构在公众媒体上做广告。这对于非常依赖广告的民营医院来说，无异于当头一棒。
然而，我国的民营医院最终还是要求生存求发展，相对于公立医院的等客上门的“公家”派头，市场下沉走第三终端路线，可谓民营医院博弈的取胜之道。
在国外，由于政府对社区医疗的长期高投入，“小病在社区，大病到医院；手术在医院，术后护理在社区”早已是非常普通的现象。由于社区医疗对于建设高效率、低成本的医疗保障体系的作用日益凸显，所以，一些老牌发达国家对社区医疗的热情不减，而许多新发达国家和发展中国家，也纷纷开始重视社区医疗建设。在我国这种特殊的市场竞争环境下，当空中的广告可能受阻时，民营医院完全可以组建一支推广能力极强的地面队伍，这些地面推广队伍的主要任务是通过在社区内举行义诊、咨询服务吸引相关的患者群的注意，通过邮政系统为每个住户邮寄有关于医院开展的卫生服务项目的宣传单，建立家庭健康档案、发放类似会员优惠卡、实行药品统一配送等等一系列拉近医患关系的一系列活动，以此吸引患者前往自己的医院就医，而对于已经来就医的患者，就更要强化他们对自己医院的忠诚度，例如帮助患者预约下次复诊的方式等，让患者逐步成为自己忠诚的客户。
只有通过充分发挥现有人力、物力、财力的作用，走出医院，服务社区，满足社区不同层次的医疗保健需求，才能以最小的消耗取得最大的社会效益和经济效益。
第二招，管理延伸是突围之路
在我国逐步开放医疗市场的大背景下，许多民营医院在激烈的竞争中难以显现出机制活、观念新、市场化水平高的优势，反而遭遇了许多“成长的烦恼”，并因自身存在的诸多问题受到社会质疑。无怪乎众多的民营医院经营者们一声叹息“挂的是营利的名，做的是亏本的活”。造成目前民营医院这种现状的原因既有大环境方面的（外因），也有小环境方面的（内因）。
从外因上来分析，公立医院还是国家医疗市场的主体，国有资本大踏步退出医疗市场是不可能的。民营医院面临的几乎是公立医院一统天下的局面，两者的竞争不是在同一个层面上，此外，国家政策对民营医院的政策扶持还远远不够，很多东西都没有明确；在医保、税收和职称、人员培训等方面与公立医院相比都有不公平之处，因此我们只能期待民营医院一步步地发展壮大起来，形成有益的补充。
从内因上来分析，民营医院的经营者们大多数发家之前都不是正规的医疗专业出身，只不过是抓住了80年代未90年代初医疗市场尚未开放的契机，打着公立医院的招牌，承包公立医院的小科室，即使到现在脱离出来，他们对当前医院市场的发展没有前瞻性，仍然摆脱不了以前打打小广告，然后坐等患者上门的固守思维，创新对他们来说不是一件简则单的事情，因而落入了成为大众心里 “江湖游医”的怪圈。
在我国，很多的民营医院都是从小诊所发展来的，所以从管理的角度来说，很多民营医院都缺乏系统管理的能力，当医院发展到一定规模后，管理能力就明显跟不上了，即使聘用了一些专门的管理人才，也很难磨合顺畅。如何提高医院的管理水平，从管理中求效益，这是每家民营医院经营者首先要攻克的难题。
医院管理的总目标是要以病人为中心，达到优质、高效、低耗三者的统一。要实现这个目标，必须对医院的人、财、物、时间和信息等进行全面卓有成效的组织管理。
首先，要在人事管理上，要配好院、科两级班子，实行院、科两级负责制、全员劳动聘任合同制和岗位责任制；
其次，要在质量管理上，实行“三结合”，即发展医疗技术与提高医疗质量结合，工作环节质量与医疗终未质量结合，权责与激励结合。
再次，要在经济管理上，以提高社会效益为准则，正确处理社会效益与经济收益的关系，降低成本，减少消耗，杜绝浪费。现有的一些民营医院，人才的流失是比患者的流失还要迅速的棘手问题，为此，成立自己的猎头公司，储备人才资源，千方百计寻找和吸引优秀的医技人才；与医学院建立了联系，从根本上培养自己的医技人才；送员工参加各种培训，提升他们的业务水平，这些都是解决防止人才流失，提升医院整体医资力量的有效方法。
第三招，服务手段是竞争之宝
服务也是目前民营医院能和公立医院竞争的砝码之一，目前的民营医院还没有形成规模，在人才和设备上与公立医院是无法竞争的。即使在在规模、设备相若的情况下，就只能比服务。只要有了真正为患者提供良好服务的观念和服务态度，才能逐步树立良好的信誉度。
信誉度树立起来了，诚信危机的问题就能迎刃而解，人才瓶颈也能逐步得到改善。但服务观念的转变只是民营医院正规化运作的第一步，在积极加强服务进社区活动的同时，更要重视对广大医务人员的宣传发动，帮助医务人员转变观念，适应医者即是服务者角色的转换，注重培养医师与患者沟通的能力。
其实绝大部分医患纠纷不是医疗技术水平、医疗质量方面的问题，而是医患沟通不够，医者服务不到位引起的。医院要对医务人员进行社交礼仪、行为仪表、礼节性语言的使用等方面的教育，以保持医者良好的自身形象；要反复教育医生适应现代医学模式，对病人充满爱心、同情心，必须有足够的耐心专心地倾听病人的诉述，善于根据患者知识水平、理解能力、性格特征、心情处境，以及不同时间、场合的具体情况，选择患者易于接受的语言形式和内容进行交流沟通；特别在工作中出现了小差错时，应放下架子，主动给病人道歉。只有适应了这种角色的转换，才能树立良好的品牌效应和服务口碑，让民营医院在往服务型医院发展的道路上越走越宽。
第四招，专业道路是立院之本
民营医院未来是发展趋势是综合性医院还是专科性医院？著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO于斐先生认为： 目前，民营医院的一个最大的特点是随着医疗市场的需求去发展，而不是像公立医院那样，按国家规定必须设立那么多科室，即使是用不上的科室也要设立，民营医院可以根据市场需求的大小来设立和发展相应的科室，这也是民营医院灵活机制的优势所在。
因此，走专科特色发展的道路，才是民营医院今后的发展路线；公共医疗民营化，也是一种趋势。值得一提的是，在我国医疗市场竞争主体不平等、某些领域还存在垄断的情况下，找准市场定位，形成特色门诊已成为大多数业内人士的共识。
文章来源：全国药品网 www.3156.cn
㈢ 民办医院如何提高知名度本人长期在线等
个人认为在茶楼复你可以制设计一些杂志。和烟灰缸。因为空闲的时候可以看下杂志。里面最好写一些怎样保养身体，加一些生活趣事，因为你只写医学方面没人看。烟灰缸没桌放一个很醒目。基本上去茶楼的男士都会吸烟。
还可以在公交车的扶手上弄一些广告。因为那里的客流量多。
还有就是你们医院的名望了。多做善事。在做的时候最好拉一些媒体宣传。不然谁知道？
㈣ 民营医院将如何进一步提升和管理
一抓医疗来技术，引进优秀人才；自
二抓医疗设备技术，引进先进医疗设备；
三抓优质服务；
四抓人员绩效，重点是抓好人力资源管理；
五抓广告宣传，扩大影响力和品牌建设；
六抓医疗医药材料管理，抓好采购和库存管理；
七抓安全。
㈤ 小型民营医院如何管理，
采取的措施
（一）明确发展定位、发展方向和发展策略
1.明确医院发展定位
第一，定位于本企业职工。利用过去的感情基础，继续占领这块现成的市场。
第二，定位于医院周围5万居民。要定位于为周围近5万居民提供基本的医疗服务，因为90%的居民需要基本的医疗服务，可以（只需要）处理一些常见病、诊断明确的慢性病，只有
10%的居民需要高精尖的技术服务，这一部分居民即使职工医院有高精尖的技术服务，他们也不会来或不敢来，即使有大医院的专家坐诊，也不一定有吸引力。老百姓到家门口的小
医院看病，首先图的是方便、便宜、熟悉、服务好，而不是有专家。因此，必须把基本的医疗服务做成精品，实施优质服务策略。
2、明确医院发展方向
一级医院的发展方向是社区卫生服务，立足于社区、家庭，为周围的全体居民提供集医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术指导为一体的连续性、综合性、协调性、整体性的基本卫生服务。基本理念是：与社区居民交朋友，成为社区老百姓的健康代理人；主动为社区居民提供服务，对社区居民的健康进行全面全程全人化的管理；与社区居民保持连续的关系，服务一次交一辈子朋友，服务一辈子（一次等于一辈子）；来一个感动一个，感动一个等于感动十个（一个等于十个）。
3.发展策略
任何医院都可以采取6种最基本的发展策略：突出优势、发展特色、突破发展“瓶颈”、修炼绝招、控制成本、做好营销。
突出优势——重点突出4个优势：熟悉、距离、服务、价格。
发展特色——突出社区卫生服务的特色。服务项目包括医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术服务、心理咨询、上门服务、家庭保健、体检、健康管理、专家会诊、
医院转诊等。服务特色体现以人为本、以患者为中心、以家庭为单位、以社区为范围、以预防为导向、全面维护社区居民的健康。服务承诺：把服务送到家，把实惠让到家，把健
康保到家，提供一站式服务——首诊首问负责到底的服务，朋友式服务，全面全程全人化服务。
突破发展“瓶颈”——突破观念上的“瓶颈”。
修炼绝招：把简单的招式练到极致就是绝招，如综合处理常见病、慢性病、心理问题、静脉注射、头皮针、老年保健、妇女保健、儿童保健等。
控制成本——最大的成本来自没有竞争的环境和缺乏合作精神，也来自资源闲置和管理不善，而不是来自病人的消耗。大部分医院花在病人身上的服务成本太低，而闲置成本却很高。一般的医院都在极力控制直接花在病人身上的服务成本，而不是控制管理成本和闲置成本。花在病人身上的服务成本太低，会直接导致失去市场。
做好营销：没有不好的市场，只有不好的眼光；没有不好的医院，只有不好的营销；没有不好的营销，只有不好的理念。
外部营销——与有关的单位建立固定的联系，定期举办妇女保健讲座，做职工体检和妇女病普查，为周围的老年人体检；与托、幼、学校建立固定联系，开展儿童体检、生长发育评价、营养指导、智力开发、学习问题咨询等服务；与妇联、计生委等部门联合，做一些保障妇女儿童健康的社会宣传和活动，扩大知名度；
内部营销——做好一对一优质服务营销，进行全过程管理，开展“售后”服务。
（二）树立市场竞争的意识
要树立市场竞争的意识，知道跟谁竞争，竞争什么，怎么竞争。三级医院之间的竞争定位在三级学科，如心内科、心外科、呼吸科、泌尿科等，竞争的要素是规模、设备、技术、专家。二级医院之间的竞争定位在二级学科，如大内科、大外科、妇科、产科、骨科等，竞争的要素是优质服务、特色服务和特需服务。一级医院的竞争定位在一级学科，如基本医疗、预防、保健、康复、健康教育等，竞争的要素是方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久。
（三）采取的优质服务措施
1.改造环境：向企业申请，在改制前对医院环境进行改造，包括医院的门面、内部环境和设施。进行视觉识别系统设计，树立品牌意识，改变医院的装修理念。一般医院的装修都采用冷色调，如白色、银灰色、蓝色等。为了体现家庭化服务的概念，本院的装修采用暖色调，采用粉红色、橙色和鹅黄绿3种基本色的混合色调。另外，完全站在老百姓的角度，增加服务环境的舒适性和方便性，所有的服务窗口和台面，一律改成完全开放、坐式服务。
2.改造服务流程：进行服务流程再造，能简化的就简化，能取消的就取消，能替代的就替代，能连续的就连续，给老百姓方便。病人看病凭流程管理单，可以对每一个服务环节进行质量和满意度评价。医生看病必须填回访卡，利用回访卡进行随访，看一个病人交一个朋友，跟病人保持一辈子的联系。开展服务流程管理，及时发现服务中的问题，帮助病人解决问题，保证流程通畅，服务方便，有人替代。开展随访服务，成立随访服务部，加大主动服务力度和宣传力度。
3.全员培训：开展转变服务观念培训、讨论、写心得体会、举办“转变服务观念、振兴医院”的演讲比赛；开展优质服务培训，举办优质服务竞赛，设优质服务红旗和明星，给予获胜者奖励，并将服务明星的照片挂在门诊大厅里。开展成功激励培训，激发每个人的成功欲望，告诉职工成功有不同的含义，每个人都可以成功，成功一定有方法，失败一定有原因，成功的方法是可以模仿的，失败的原因是可以避免的。培训结束后，要求每个人都要写自己的职业发展计划，并把自己的发展目标与医院的发展目标统一起来，这样才能做到上下一心，同心同德，协调发展。连续开展职工基本素质教育，举办相关的活动和仪式，增强团队协作精神，树立市场意识、竞争意识、服务意识和品牌意识。
4.开展人性化管理：要让病人感动，首先要让职工感动。管理者必须树立“员工第一，服务至上，管理就是服务”的理念。关心职工的家庭生活，送生日蛋糕，开生日晚会，每个月开一次表彰会，让员工得到尊重，真正成为主人;开设员工建议信箱，及时反馈，重奖提出合理建议的职工;增加与职工的沟通，开设院长接待日;把每个月的工资奖金用专用信封装好，由院领导亲自送到职工手上，在信封上写上感谢的话。让每一个职工都感觉到自己被重视、被培养了，每个人都是一个事业发展单位，都可以大显身手，都可以得到发展。
5.建立合作网络，增加安全感：与上级医院保持密切的联系和合作，及时聘请专家会诊，负责转院，全程负责安排住院，让老百姓感觉到方便和安全。
6.降低价格和费用：在可能的范围内降低药价和检查费用，增强竞争力。增加附加价值，如送体检卡、做一些健康促进活动等。
7.建立科学的绩效管理体系，对职工实行全面激励：以标准、要求、规范和制度为依据，以绩效考核为基本手段，以绩效沟通和反馈为基础，建立以提高个人、科室、部门以及全院工作绩效为核心的绩效管理体系。
能力（产能）管理（基本工资）——以提高素质和能力为目的，为每一类岗位、每个人制定能力要求和培养计划，设计个人职业发展规划，建立学习、培训、继续医学教育、考核与奖惩制度，每年考核位于最后10% 的职工，要待岗学习1—3个月，考核合格后重新上岗，学习期间只发给生活费。建立职工轮岗学习培训制度，由专人负责实施职工的培训和考核。
岗位管理（岗位工资）——制定各类岗位言行、态度、观念和操作规范，开展优质服务岗位训练，制定规范化服务制度，定期抽查和考核，根据考核结果进行奖惩。
产出管理（绩效工资）——制定经济效益、社会效益和学术发展等工作目标，根据目标进行考核与奖惩。
㈥ 民营医院如何做好优质服务、和经济效益两个增长点
这两个是相辅相成的，优质服务带来经济效益，经济效益促进优质服务的提高
㈦ 民营医院未来的发展方向该是怎样的
2014年4月初，国家发展改革委、卫生计生委、人力资源社会保障部联合印发《关于非公立医疗机构医疗服务实行市场调节价有关问题的通知》（发改价格【2014】503号），《通知》提出“非公立医疗机构医疗服务价格实行市场调节”，被认为是鼓励社会资本办医的新的利好。
对于一些人担心价格放开后会带来民营医疗机构价格上涨，进而带动公立医院价格上涨的担心，笔者倒是认为上述现象出现的机率较小，主要是就现阶段来看，虽然我国医疗服务资源整体上较为紧张，但民营医疗机构内部竞争较为激烈，机构数量多，但需求少是造成行业内部竞争较为激烈的主要原因。前瞻产业研究院公布的《中国民营医疗行业深度调研与投资战略规划分析报告》数据显示，截至2013年10月，我国民营医院数量在医院行业的比重已经达到44.73%，但是其诊疗人次数的比重仅为10.06%。
民营医疗行业被认为是一个政策敏感度较高的行业，这一点倒是毋庸置疑，但是从政策鼓励社会资本办医的历程来看，最早出现明确的鼓励性政策文件的时间可以追溯到1993年，并在2002年迎来第一个快速发展阶段，最近这次政策利好起于2010年，2013年以来进入高潮，开始触及一些民营医疗机构发展难的核心问题。就实施效果来看，量上有了较快发展，但民营医疗机构在和公立医院竞争过程中仍处于劣势，这与欧美国家、甚至台湾地区民营机构占主体的现象形成鲜明对比。
借鉴发达国家以及台湾经验，鼓励社会资本办医对于缓解看病难看病贵具有重要意义，因此，在这一轮公立医院改革中，国家将鼓励社会资本办医提到了前所未有的高度。前瞻网民营医疗行业报告分析称，从目前的政策走向来看，民营医疗机构纳入医保体系、解决民营医疗机构人才制约将是未来的政策方向。
总体来说，民营医疗行业前景很不错，很有发展前途。
㈧ 关于发展民营医院的若干意见
1.民营医院工资低，服务条件不如公立单位
2.民营医院职工没保障，无三险，好多单位上报都回是有很大的漏洞，变答着办法给单位省钱，职工无保险！
3.民营医院没有按国家规定的休息日给职工休息，虽然现在有好多民营医院服务态度都比较好，可是对职工还是很苛刻，象是奴隶主在榨取奴隶的剩余价值！
4.民营医院动不动就解雇人，不把国家法律放在眼里，新职工到单位是不给签合同的！
5.民营医院变相受费的现象依旧存在，如某医院做宫颈分泌物检查还分有痛的和无痛的！这有是什么现象，真该请有关部门管管了！
我想如果把以上几点做好，也许民营医院还是有发展前景的，家和万事兴，只有把医院内部问题解决好了，才有精力为人民提供更好更人性话的服务！以上是本人的一些经验之谈，见笑！
㈨ 民营医院如何生存
其实本人感觉，民营医院要生存下去其实还是需要人才和新鲜血液的加入，内但是人才偏偏容会选择更好的方向，毕竟人往高处走，而如何把握住人才，成为医院或者是企业需要的首先考虑的问题。而把握人才可能需要以下几点：
民营医院人才观——不能只做“拿来主义”还要有“打造主义”
提供“符合定位”的品牌服务和医疗服务
改善医院与患者之间的关系，增强患者与医生之间的交流
人才培训—培训是留住人才的方法之一
民营医院应加强对于医院人员的管理，改善医院的环境。
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