Ⅰ 隨著可持續發展的實施,哪些企業會逐漸減小發展空間
這可持續發展的實施，有很多的企業會逐漸減小發展空間
Ⅱ 什麼公司可持續發展。
企業可持續發展戰略是指企業在追求自我生存和永續發展的過程中，既要考慮內企業經營目標容的實現和提高企業市場地位，又要保持企業在已領先的競爭領域和未來擴張的經營環境中始終保持持續的盈利增長和能力的提高，保證企業在相當長的時間內長盛不衰。
Ⅲ 影響企業健康可持續的因素有哪些
(一)經濟和社會的可持續發展。經濟和社會可持續發展是創新型企業可持續發展的基礎。而社會、人口、資源、環境等因素的可持續發展又依賴經濟的可持續發展。經濟和社會的可持續發展對創新型企業的可持續發展有著重要影響。創新型企業的可持續發展一方面受到經濟和社會可持續發展的制約，另一方面也會推動經濟和社會可持續發展。
(二)管理制度。管理制度是技術和管理創新的動力和基礎，也是創新型企業創新發展的前提和根本保證，建立企業自主創新與創新發展的體制和機制，有利於從體制上、機制上打破和消除影響企業創新發展的各種障礙。有利於形成規范和有激勵作用的委託代理關系以及內在的有助於技術創新和管理創新的動力機制。
(三)創新人才。創新意識、創新思維、創新能力是知識和技術密集型的企業生存與發展基本條件，創新型企業的發展取決於企業的創新人才。創新人才不僅是創新型企業創新的基礎，而且是可持續發展的根本保證。創新型企業的競爭實際上是人才的競爭。如果創新型企業沒有一個好的有效的激勵機制，不能有效地調動各類人才的積極性和創造性，企業就會失去競爭力。
(四)持續創新。知識經濟時代，創新型企業的生存和發展最主要取決於企業的核心競爭能力。培育核心競爭力主要是持續創新和掌握核心技術，它是創新型企業持續發展動力源泉和前提保證。創新型企業的活力是其自身的可持續發展的來源，而其自身活力又來源於創新型企業的創新機制以及對科學技術創新成果的轉化。面臨經濟全球化的挑戰，創新型企業若不能進行持續創新，它就沒有核心競爭力，就不可能實現其持續發展。
(五)企業文化。創新型企業的可持續發展主要依靠核心競爭力，核心競爭力來自於核心技術，核心技術來自於管理，而管理靠的是企業文化。企業文化對企業的影響是各個方面的，它是企業可持續發展的基礎與動力。它對創新型企業的生存與發展擁有凝聚、激勵、協調、約束和塑造形象的作用。
(六)知識產權。在知識經濟時代，知識產權擁有量成了衡量一個企業核心競爭力的重要標准。然而，我國的一些企業普遍缺乏對自主知識產權的開發、創造、保護、運用和管理的重視，知識產權意識和知識產權戰略意識薄弱，因而嚴重影響了企業在國際市場、參與全球市場的競爭。建立自主知識產權保護體系，加強對自主知識產權保護，營造有利於企業自主創新和自主知識產權保護的法制環境，有助於提升自主知識產權開發、創造、管理、運用、保護和發展的能力，有助於提高企業核心競爭力，有助於佔有更多的市場份額，實現企業經濟的持續發展。
Ⅳ 企業可持續發展存在哪些問題如何改進
【中小企業可持續發展存在的問題及對策研究】
從中小企業的概念和發展現狀出發,分析目前中小企業發展過程中存在的諸多問題,並結合中小企業自身的特點,研究相關的改進措施。
隨著經濟的發展,中小企業在國民經濟中的地位越來越重,但由於中小企業自身的一些特點其在發展過程中遇到了融資、技術創新、管理水平低下以及企業人才匱乏等問題,針對這些問題,我們應從管理創新、制度改革以及實施品牌戰略等方面加以改進和提高,促進中小企業可持續健康地發展。
一）、中小企業的概念及發展現狀
1. 中小企業的概念
對中小企業的概念很難通過簡單的文字表述清楚,通常用數量指標和質的指標來界定。中小企業是一個相對的概念,不同經濟發展的階段、不同行業對其界定的標准不盡相同,且隨著經濟的發展而動態變化。按照中小企業通用的劃分標准,中小企業應科學定義為:與所處行業的大企業相比人員規模、資產規模與經營規模都比較小的經濟單位。
2. 中小企業的發展現狀
(1) 生產規模小。由於資本存量水平低,資信程度不高,籌措資金相對困難,因此中小企業技術創新能力弱,在花色品種、質量、標准文化程度和技術含量等方面都難以與大型企業相比,生產規模相對較小。
(2) 數量大,分布范圍廣。從統計資料可以看出,我國中小企業在數量上都占絕對優勢。1999年我國有中小企業3200萬家,佔全國企業總數的95%以上。2000年中國有中小企業3980萬家,佔全國企業總數的96%。另外中小企業經營范圍廣泛,幾乎涉及社會經濟和生活的各方面,在製造業、服務業、建築業、農業、運輸業、批發零售業等競爭性領域無所不在。
(3) 經營方式靈活多樣。中小企業有投資少、見效快的特點,其經營范圍寬和經營項目豐富,經營體制靈活。當經濟波動時,有「船小好掉頭」的優勢,能適應市場的快速變化,比管理層次多、組織結構復雜的大型企業更具快速反映優勢。
(4) 競爭力弱,壽命短,停業破產率較高。中小企業「船小好掉頭」是優勢,但真正要在經營中取得有利地位,還需「船大好沖浪」的大型企業。我國每年有60萬家中小企業注冊,但其中30萬家只能經營一年半,能維持經營10年的不到一成。
二）、中小企業發展中面臨的問題
1. 融資渠道單一,融資困難
中小企業「融資難」特別是「貸款難」問題成為阻礙其可持續發展的頑症。雖然政府部門出台相關政策加以扶持,但從中小企業的發展現狀看,貸款難、擔保難的問題依然突出。由於銀行是企業化經營,更多的考慮的是效益,只能是錦上添花,不可能雪中送炭。另外中小企業在市場經濟條件下易受經營環境影響,加之民營企業資金需求一次性量小、頻率高,增加了融資的成本和代價,不可避免地存在中小企業融資難的問題。
2. 技術創新能力薄弱
中小企業在可持續發展過程中,創新能力已經成為制約中小企業提高產品附加值,拓寬市場領域,提升國際競爭力的瓶頸。究其原因主要有:首先是核心技術創新需要投入大量研發資金,並且其創新結果又具有很強的不確定性,而中小企業資金並不充裕,難以獨立完成;其次知識產權保護雖有顯著改進,但尚未形成國民的法治意識和自覺行為,創新維權成本過高,導致創新投入與創新收益嚴重不對稱,極大地挫傷了中小企業創新的積極性;最後是創新人才的供求嚴重失衡。一方面,中小企業需要大量的創新人才,另一方面,我國高等院校的人才培養模式與中小企業的客觀需求嚴重脫節。
3. 運作體制落後,管理制度不規范
絕大多數中小企業屬於家族制企業,這在市場經濟的初始階段有其歷史的必然性。它的內部結構簡單,管理層次較少,成員間具有較高的信任度,企業內部具有較強的合作能力,在經營上也具有較高的效率和靈活性。因此,在企業創建時期,與其他企業組織形式相比,在資本籌集、管理效率、信息搜集和監督成本上,都具有明顯的優勢。但是隨著市場經濟的發展,當中小企業發展到一定規模以後,家族制企業中原來有利於企業發展的一些積極因素逐步轉變為消極因素,由血緣關系、親緣關系、地緣關系而產生的宗法性和封閉性特徵,極大地制約著中小企業的進一步發展。
4. 管理能力不足,企業文化精神模糊
中小企業老闆的綜合素質存在一些不容忽視的缺陷,如小農思想嚴重,缺乏事業心和社會責任感;思維方式單一,具有盲目沖動的傾向,缺乏對企業發展戰略的思考,缺乏系統的現代管理知識和向現代企業家過渡的文化底蘊,持續發展的能力不足等等,這些源於中小企業管理者受傳統封建文化的影響,實行家長制管理。此外企業中人情風盛行,拉幫結派,是非不明,企業精神模糊,企業目標單一,也是制約企業發展的重要因素。
Ⅳ 企業可持續發展戰略包括哪些方面
企業可持續發展戰略主要有創新可持續發展戰略、文化可持續發展戰略、制度可持續發展戰略、核心競爭力可持續發展戰略、要素可持續發展戰略。
（1） 創新可持續發展戰略
所謂創新可持續發展戰略，即企業可持續發展的核心是創新。[3]企業的核心問題是有效益，有效益不僅要有體制上的保證，而且必須不斷創新。只有不斷創新的企業，才能保證其效益的持續性，也即企業的可持續發展。橫向並購，是指生產或經營同一類產品的企業間的並購。
（2） 文化持續發展戰略
所謂文化可持續發展戰略，即企業發展的核心是企業文化。企業面對紛繁變化的內外部環境，企業發展是靠企業文化的主導。
（3） 制度持續發展戰略
所謂制度可持續發展戰略，是指企業獲得可持續發展主要源於企業制度。
（4） 核心競爭力可持續發展戰略
企業核心競爭力是指企業區別於企業而具有本企業特性的相對競爭能力。而企業核心競爭力可持續發展戰略是指企業可持續發展主要是培育企業核心競爭力。
（5） 要素可持續發展戰略
要素可持續發展戰略認為企業發展取決於以下幾種要素：人力、知識、信息、技術、領導、資金、營銷。
Ⅵ 什麼樣的企業,才能可持續發展
那麼，對於企業這個小系統，其中又有什麼具體規律？那就是：經營是龍頭；管理是基礎；技術是工具；產品是載體。對任何一個企業來說，首先，經營是龍頭，經營包容一切，因為經營代表市場，市場是企業的領導。經營是經濟在市場上追求最大投入產出比的運行。經營包容開發、銷售、生產、後勤、管理。經營決定了企業的方向。決定了企業的效益。其次，管理是基礎，這是永恆的真理。沒有管理就沒有秩序；沒有管理就沒有紀律；沒有管理就沒有效率；沒有管理就沒有積極性，是一盤散沙。但是管理不是目的，管理是為經營服務的。企業經營的目的就是在市場上通過競爭獲得最大的投入產出比。沒有良好的管理就無法實現這一目的。第三，技術是工具。經營要前進，離不開技術，管理要前進，也離不開技術。比如，現在要發展新經濟，進入新經濟時代，要開展電子商務，雖然僅僅起步，但這是必然趨勢。要搞好電子商務，離開技術行嗎？進入２１世紀，人類的需求不斷上升，如何滿足人們更高層次的需求，就只有增加技術的含量。同樣，搞電子商務還需以信息管理為基礎，而信息管理又不可能離開技術。最後，產品是企業的載體。企業在市場上如何運營，憑的就是產品。企業發展的規律是什麼？企業要前進，經營必須走出第一步，研究市場該干什麼。之後，管理必須跟上。只有管理跟上了，經營才可能繼續往前進，經營往前進之後，就要求管理繼續提高水平。所以，企業發展的進程就是：經營－管理－經營－管理交替前進，就象人的左腳與右腳。如果撇開管理光抓經營是行不通的，管理扯後腿，經營就前進不了。相反的，撇開經營，光抓管理，同樣也不能成為非常優秀的管理。所以，系統工程就是經營、管理相輔相成的關系。這就是企業的規律，管好企業是項系統工程。 系統工程原理告訴我們一個道理：搞企業必須講全面、講整體、講結構、講動態，這是系統工程的基本要求。只抓一點搞不好企業。當前，只抓一點的論調，經常見諸報端。 一種觀點認為：先進的企業，管理都非常先進（比如杭鋼，它的優勢就在於成本管理、成本倒閉），虧損企業，管理普遍嚴重滑坡。根據這種現象，就得出結論：管理是當前企業的主要問題，抓好了管理就能贏。所以，有的地方就提出了「今年一定要抓好嚴格管理」的口號。對此我表示反對。持這種觀點的人就錯在不懂系統工程，撇開市場講管理，撇開經營講管理。我也到過很多虧損企業，它們的管理確實嚴重滑坡，但我也發現許多虧損的大中型企業，雖然如今它的管理極端混亂，但是辦公室里卻掛滿了諸如「管理達標」、「管理先進」、「管理優秀」等等的獎狀、獎牌、錦旗。難道能說它們不懂管理嗎？不是。其實原因很簡單，兵敗如山倒。市場上打了敗仗，潰不成軍，管理自然大滑坡。所以說管理滑坡不是現象，而是結果。這些企業日子不好過的原因很多：有的是沒有適銷對路產品；有的是產品沒競爭力；有的是經營決策嚴重失誤，一下子背上了好幾千萬、好幾億的經濟包袱，員工們便沒有了信心，喪失了凝聚力，管理自然就大滑坡。經營問題沒有解決，大家連工資都發不出，你如何對他們進行嚴格管理？所以，只有經營－管理－經營－管理交替前進，兩手抓才能贏。 所以一個企業要想長久不衰就需要做到以下幾點：企業主要以誠信為本 抓產品質量關 系統的管理體制，樹立品牌形象 建設良性的企業文化，讓員工以企業為榮，以企業為家，是企業的主人翁 搭建優質的銷售渠道 企業的持續發展，必須踏踏實實，一步一個腳印，內建系統管理體制，外建品牌形象。
Ⅶ 什麼樣的企業才可持續發展！
擁有核心競爭力的企業能夠持續穩定的發展。
企業核心競爭力,本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容。我們姑且稱之為十大競爭力。
（1）決策競爭力。 這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐屍。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。
（2）組織競爭力。 企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，並且知道做好的標准時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。並且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔並完成，企業的決策力和執行力從何而來？ (3）員工競爭力。 企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意願充分高，並且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意願、耐心和犧牲精神。
（4）流程競爭力。 流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。
（5）文化競爭力。 文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在於這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為准則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制於它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，並且腐朽落後，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。
（6）品牌競爭力。 品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什麼競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。
（7）渠道競爭力。 企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（8）價格競爭力。 便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。
（9）夥伴競爭力。 人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作夥伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處於不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。
（10）創新競爭力。 一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立於不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。
這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的佔領。
Ⅷ 影響企業可持續發展的因素，都有什麼，謝謝，詳細點
主要影響因素有:1.目標不明確或長中短期目標不一致不協調 2.計劃不周全或專未充分覆蓋各關鍵細屬節 3.執行不力或沒有執行能力 4.監督不到位或沒有相應的內控 5.財務無採取正規做法 6.人員謀私效益不彰7.設備投資未如期更新 8.研發和設計遲遲未成熟 9.只有供應商未形成供應鏈 10.未適當保護相關的經營環境; 還有很多很多...