① 促進民營醫院發展的政策
2010年11月來26日，國務院發布發展改革委自、衛生部、財政部、商務部、人力資源和社會保障部《關於進一步鼓勵和引導社會資本舉辦醫療機構的意見》，提出：鼓勵和引導社會資本舉辦醫療機構，有利於增加醫療衛生資源，擴大服務供給，滿足人們群眾多層次、多元化的醫療服務需求；有利於建立競爭機制，提高醫療服務效率和質量，完善原來服務體系。
2012年3月份，國務院頒布的《醫改「十二五」規劃》，裡面提及「到2015年非公立醫療機構床位數和服務量達到總量的20％左右」。國務院醫改辦副主任徐善長日前在出席2012年中國民營醫院發展年會時，也表示「配合衛生部推進公立醫院改革，積極支持鼓勵引導民營醫院發展，是國務院醫改辦堅定不移的工作方針」。
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② 2014年民營醫院的發展規劃是什麼
2014年民營醫院的發展規劃：
1、「狼」會來很多，上天入地的分化格局難避免
2013年，私募股權、風險投資、上市葯企、產業資本、外資醫療及劉永好、馮侖等人，出於渠道建立、尋找窪地、投資回報、搶占醫療八萬億市場份額等目的，都輪番對民營醫療暗送秋波，紛紛示好、關注、投資民營醫療，特別是高端與大型的民營醫療。這些資本大佬和實力機構的介入，無疑將大大提升民營醫療的品質與地位，改變目前民營醫療層次低、結構散、市場亂的弱勢格局，使民營醫療的技術、品質與規模狀況明顯改變、正能量明顯增強，包括民營醫療航母級別的醫院不斷涌現。在這種情況下，民營醫療行業原本就存在的強者恆強、弱者恆弱的分化格局，將進一步演進為上天入地般的大分化與大改組的優勝劣汰，優質並有公信力的民營醫院會上市，而規模小、缺乏核心競爭力的民營醫院，將逐漸在慘烈的競爭中被淘汰出局。2014年，註定是民營醫院發展極不尋常的一年。
2、福建系能不能繼續成為民營醫院的領頭羊存在變數
在總數超過萬家的民營醫療行業，福建系占據著85%的市場數額。我們一方面無法忘懷其為打破建國以來公立醫院一統天下的壟斷格局所建立的歷史功勛，一方面則對這個最先進入者的龐大團體，其未來能否繼續成為民營醫院的領頭羊感到深深的憂慮。不久前，《2012中國民營醫院競爭力百強排行》新鮮出爐，福建系所佔份額只有5%左右（其中深圳博愛集團又佔了三家）。我們不能說這個排行榜是民營醫院發展的唯一標志，但其確有一定的風向標的作用。它透視出福建醫療的低端與規模，它也檢驗著福建醫療的成色與層次。如果福建醫療不能迅速扭轉這一局面，必將逐步喪失市場的話語權和應有的市場地位。
3、四個「閥門」的打開程度，將決定民營醫院的發展步伐
這四個閥門是：觀念閥門、資金閥門、人才閥門、創新與特色閥門。
盡管民營醫院原有的、高成本的運營模式，還有一定的慣性運行空間，但臨近謝幕的色彩已經十分濃重。如果我們沒有觀念的更新與思維，沒有資本運作的嶄新模式，沒有人才引進、培養與留住的先進方法，沒有與醫療本質和患者需求接軌的創新運營與特色，虧損、維持和緩慢發展，將是2014年諸多民營醫院發展的主旋律。也就是說，觀念閥門、資金閥門、人才閥門和創新與特色閥門，將在相當大的程度上決定和左右著民營醫院發展的速率與步伐，民營醫療從八路軍到正規軍的轉變迫在眉睫、勢在必行。
4、發展的標桿與商業模式依然很難確定
民營醫院下一步的發展，到底是否存在可以趕超的標桿？和睦家的模式是標桿？還是百強的模式是標桿？應該說都很難確定，因為適合的才是最好的。多年來，以福建醫療為代表的民營醫院，客觀上已經探索出專科連鎖的發展道路，但這個道路的內涵建設與品質等，都存在著嚴重的漏風現象，徒有其表的成分很多，以至於我們盡管在專科建設上是對公立醫院拾遺補缺，可我們依舊沒有在諸多公立醫院並不重視的專科領域，發展成為國內不可替代的、公認的領頭羊，這與我們「快速賺錢」、不重視專科建設、學術發展與技術平台搭建的短視思維與行為關系重大。我們必須在未來轉變這一觀念，以將專科醫院做到極致為最終目標。
5、產業拓展是繼續跑馬圈地，還是謀定後動面臨抉擇
跑馬圈地意味著我們將繼續用自有資金或聯合資金擴建新的醫院，但在「狼」來了、競爭環境改變了而我們對投資回報的預期卻沒有明顯縮短的情況下，這種建立新醫院的模式存在很高的、始料不及的風險，除非大大延長其投入回收周期並從起步階段就正規化運作，這對觀念、資金及運營管理水平的要求將明顯提高。在這種情況下，與其不斷繁殖近親結婚的同質化實體，不如踏踏實實把現有的醫院經營好、上台階。同時，資本之路如何拓展、嫁接以及向什麼區域、什麼領域進軍，都是一個值得思索與探索的課題。其中，醫保全國通用試點的擴大與趨勢，應該成為決策者重要的決策參考；而醫生多點執業的政策紅利是否能真正到手，也是民營醫院擴張之前必須考量的配置資源。
6、中小公立醫院的託管、收購是民營醫療發展的極佳選擇
隨著政策大門的打開與市場的作用得到肯定，民營醫療有機會、有可能託管、參股、收購中小公立醫院，特別是縣級公立醫院。上市葯企、產業資本已經開始在此搶占橋頭堡。我們相信這是福建醫療繼承包部隊醫院科室之後的又一個重要而難得的發展機遇與機會點。公立醫院的公信力、技術張力和品牌沉澱，加上民營醫院銳利的運營能力，是個再好不過的偏正組合。
7、經營模式的持續變革勢在必行
在民營醫院的商業模式上，是繼續走低端的專科連鎖，還是做高端醫院占據中心城市，並不是一個具有分水嶺意義的選擇。因為二者面臨的問題是共性的：醫院經營模式。是繼續忽悠來、宰干凈的二元結構，還是轉變為名醫、產品開路、營銷推動、客服粘度的PMS三角支撐，是民營醫院真正回歸醫療本質，並在經營模式上無法迴避的必要抉擇與勢在必行的深刻變革，早變早主動。
8、老專科的機會所余不多，新專科有進入風險
由於有太多的民營醫院擁擠在婦科、男科、小外科這個羊腸小道上，以至於這類同質化的醫院很多在2013年運營的十分辛苦，其未來的發展前景也並不樂觀，除非在科室建設上可以升級換代（如婦科擴展為婦產科）。同時，在骨科、耳鼻喉、皮膚這類老專科上，由於人群小並有率先進入的醫院，所餘下的市場機會已經十分有限；而老年、康復等政府號召進入的專科，則有著成功模式鮮見、經營利潤較低、政策與關系配置要求較高等薄弱點，進入的風險相對較高。
9、人才的流動潮在所難免
無論是私募股權、風險投資，還是上市葯企、產業資本，已經自覺地認識到一個問題：就是在以管人為主的醫療行業，他們的經驗幾乎為零。一方面要進入這個行業，一方面又缺少經驗，那麼可預期的結果就是：爭奪人才，特別是高級管理人才。因而，我們預測民營醫療的人才爭奪戰，在2014年將會再起硝煙。因此，基層員工的培養，高管團隊及高級技術人才的穩定，真正把人才當做比利潤甚至顧客都重要的核心資產與核心競爭力，是各個醫療集團、醫院在2014年一項非常重要的HR工作。
10、以技術與服務為標志的經營與創新作用，會明顯超過以傳播為主的營銷作用
這是一個已經在不經意間發生的變化，只是這個變化在2014年將來的更加迅猛，轉化的將更加徹底。因為高成本的運營不可持續；因為80後、90後正在成為醫療消費市場的主體，服務與體驗的時代已經到來；因為政府放開醫療市場、太多的「大鱷」已經虎視眈眈；因為決定醫院生死存亡的關鍵不是廣告而是特色與核心技術能力，包括管理、資本、成本、人才等各個方面的專業化運營。
③ 怎麼管理好一個民營醫院
任何組織的管理原則都是相通的。管理是決策、計劃、組織、指導、控制的專過程。
管理的屬目的是效率。管理的核心是人。
管理的作用是聚合企業的資源，以最優的投入獲得最佳的回報，以實現企業目標。
醫院是向人提供醫療護理服務的機構。竊以為，醫院經營管理的重點是：1、吸引優秀人才。2、創建優勢科室。3、優化服務意識。4、制定激勵機制。5、創建企業文化。6、品牌宣傳。
④ 小型民營醫院如何管理，
採取的措施
（一）明確發展定位、發展方向和發展策略
1.明確醫院發展定位
第一，定位於本企業職工。利用過去的感情基礎，繼續佔領這塊現成的市場。
第二，定位於醫院周圍5萬居民。要定位於為周圍近5萬居民提供基本的醫療服務，因為90%的居民需要基本的醫療服務，可以（只需要）處理一些常見病、診斷明確的慢性病，只有
10%的居民需要高精尖的技術服務，這一部分居民即使職工醫院有高精尖的技術服務，他們也不會來或不敢來，即使有大醫院的專家坐診，也不一定有吸引力。老百姓到家門口的小
醫院看病，首先圖的是方便、便宜、熟悉、服務好，而不是有專家。因此，必須把基本的醫療服務做成精品，實施優質服務策略。
2、明確醫院發展方向
一級醫院的發展方向是社區衛生服務，立足於社區、家庭，為周圍的全體居民提供集醫療、預防、保健、康復、健康教育、計劃生育技術指導為一體的連續性、綜合性、協調性、整體性的基本衛生服務。基本理念是：與社區居民交朋友，成為社區老百姓的健康代理人；主動為社區居民提供服務，對社區居民的健康進行全面全程全人化的管理；與社區居民保持連續的關系，服務一次交一輩子朋友，服務一輩子（一次等於一輩子）；來一個感動一個，感動一個等於感動十個（一個等於十個）。
3.發展策略
任何醫院都可以採取6種最基本的發展策略：突出優勢、發展特色、突破發展「瓶頸」、修煉絕招、控製成本、做好營銷。
突出優勢——重點突出4個優勢：熟悉、距離、服務、價格。
發展特色——突出社區衛生服務的特色。服務項目包括醫療、預防、保健、康復、健康教育、計劃生育技術服務、心理咨詢、上門服務、家庭保健、體檢、健康管理、專家會診、
醫院轉診等。服務特色體現以人為本、以患者為中心、以家庭為單位、以社區為范圍、以預防為導向、全面維護社區居民的健康。服務承諾：把服務送到家，把實惠讓到家，把健
康保到家，提供一站式服務——首診首問負責到底的服務，朋友式服務，全面全程全人化服務。
突破發展「瓶頸」——突破觀念上的「瓶頸」。
修煉絕招：把簡單的招式練到極致就是絕招，如綜合處理常見病、慢性病、心理問題、靜脈注射、頭皮針、老年保健、婦女保健、兒童保健等。
控製成本——最大的成本來自沒有競爭的環境和缺乏合作精神，也來自資源閑置和管理不善，而不是來自病人的消耗。大部分醫院花在病人身上的服務成本太低，而閑置成本卻很高。一般的醫院都在極力控制直接花在病人身上的服務成本，而不是控制管理成本和閑置成本。花在病人身上的服務成本太低，會直接導致失去市場。
做好營銷：沒有不好的市場，只有不好的眼光；沒有不好的醫院，只有不好的營銷；沒有不好的營銷，只有不好的理念。
外部營銷——與有關的單位建立固定的聯系，定期舉辦婦女保健講座，做職工體檢和婦女病普查，為周圍的老年人體檢；與托、幼、學校建立固定聯系，開展兒童體檢、生長發育評價、營養指導、智力開發、學習問題咨詢等服務；與婦聯、計生委等部門聯合，做一些保障婦女兒童健康的社會宣傳和活動，擴大知名度；
內部營銷——做好一對一優質服務營銷，進行全過程管理，開展「售後」服務。
（二）樹立市場競爭的意識
要樹立市場競爭的意識，知道跟誰競爭，競爭什麼，怎麼競爭。三級醫院之間的競爭定位在三級學科，如心內科、心外科、呼吸科、泌尿科等，競爭的要素是規模、設備、技術、專家。二級醫院之間的競爭定位在二級學科，如大內科、大外科、婦科、產科、骨科等，競爭的要素是優質服務、特色服務和特需服務。一級醫院的競爭定位在一級學科，如基本醫療、預防、保健、康復、健康教育等，競爭的要素是方便、及時、周到、親切、便宜、有效、安全、舒適、持久。
（三）採取的優質服務措施
1.改造環境：向企業申請，在改制前對醫院環境進行改造，包括醫院的門面、內部環境和設施。進行視覺識別系統設計，樹立品牌意識，改變醫院的裝修理念。一般醫院的裝修都採用冷色調，如白色、銀灰色、藍色等。為了體現家庭化服務的概念，本院的裝修採用暖色調，採用粉紅色、橙色和鵝黃綠3種基本色的混合色調。另外，完全站在老百姓的角度，增加服務環境的舒適性和方便性，所有的服務窗口和檯面，一律改成完全開放、坐式服務。
2.改造服務流程：進行服務流程再造，能簡化的就簡化，能取消的就取消，能替代的就替代，能連續的就連續，給老百姓方便。病人看病憑流程管理單，可以對每一個服務環節進行質量和滿意度評價。醫生看病必須填回訪卡，利用回訪卡進行隨訪，看一個病人交一個朋友，跟病人保持一輩子的聯系。開展服務流程管理，及時發現服務中的問題，幫助病人解決問題，保證流程通暢，服務方便，有人替代。開展隨訪服務，成立隨訪服務部，加大主動服務力度和宣傳力度。
3.全員培訓：開展轉變服務觀念培訓、討論、寫心得體會、舉辦「轉變服務觀念、振興醫院」的演講比賽；開展優質服務培訓，舉辦優質服務競賽，設優質服務紅旗和明星，給予獲勝者獎勵，並將服務明星的照片掛在門診大廳里。開展成功激勵培訓，激發每個人的成功慾望，告訴職工成功有不同的含義，每個人都可以成功，成功一定有方法，失敗一定有原因，成功的方法是可以模仿的，失敗的原因是可以避免的。培訓結束後，要求每個人都要寫自己的職業發展計劃，並把自己的發展目標與醫院的發展目標統一起來，這樣才能做到上下一心，同心同德，協調發展。連續開展職工基本素質教育，舉辦相關的活動和儀式，增強團隊協作精神，樹立市場意識、競爭意識、服務意識和品牌意識。
4.開展人性化管理：要讓病人感動，首先要讓職工感動。管理者必須樹立「員工第一，服務至上，管理就是服務」的理念。關心職工的家庭生活，送生日蛋糕，開生日晚會，每個月開一次表彰會，讓員工得到尊重，真正成為主人;開設員工建議信箱，及時反饋，重獎提出合理建議的職工;增加與職工的溝通，開設院長接待日;把每個月的工資獎金用專用信封裝好，由院領導親自送到職工手上，在信封上寫上感謝的話。讓每一個職工都感覺到自己被重視、被培養了，每個人都是一個事業發展單位，都可以大顯身手，都可以得到發展。
5.建立合作網路，增加安全感：與上級醫院保持密切的聯系和合作，及時聘請專家會診，負責轉院，全程負責安排住院，讓老百姓感覺到方便和安全。
6.降低價格和費用：在可能的范圍內降低葯價和檢查費用，增強競爭力。增加附加價值，如送體檢卡、做一些健康促進活動等。
7.建立科學的績效管理體系，對職工實行全面激勵：以標准、要求、規范和制度為依據，以績效考核為基本手段，以績效溝通和反饋為基礎，建立以提高個人、科室、部門以及全院工作績效為核心的績效管理體系。
能力（產能）管理（基本工資）——以提高素質和能力為目的，為每一類崗位、每個人制定能力要求和培養計劃，設計個人職業發展規劃，建立學習、培訓、繼續醫學教育、考核與獎懲制度，每年考核位於最後10% 的職工，要待崗學習1—3個月，考核合格後重新上崗，學習期間只發給生活費。建立職工輪崗學習培訓制度，由專人負責實施職工的培訓和考核。
崗位管理（崗位工資）——制定各類崗位言行、態度、觀念和操作規范，開展優質服務崗位訓練，制定規范化服務制度，定期抽查和考核，根據考核結果進行獎懲。
產出管理（績效工資）——制定經濟效益、社會效益和學術發展等工作目標，根據目標進行考核與獎懲。
⑤ 民營醫院未來的發展方向該是怎樣的
2014年4月初，國家發展改革委、衛生計生委、人力資源社會保障部聯合印發《關於非公立醫療機構醫療服務實行市場調節價有關問題的通知》（發改價格【2014】503號），《通知》提出「非公立醫療機構醫療服務價格實行市場調節」，被認為是鼓勵社會資本辦醫的新的利好。
對於一些人擔心價格放開後會帶來民營醫療機構價格上漲，進而帶動公立醫院價格上漲的擔心，筆者倒是認為上述現象出現的機率較小，主要是就現階段來看，雖然我國醫療服務資源整體上較為緊張，但民營醫療機構內部競爭較為激烈，機構數量多，但需求少是造成行業內部競爭較為激烈的主要原因。前瞻產業研究院公布的《中國民營醫療行業深度調研與投資戰略規劃分析報告》數據顯示，截至2013年10月，我國民營醫院數量在醫院行業的比重已經達到44.73%，但是其診療人次數的比重僅為10.06%。
民營醫療行業被認為是一個政策敏感度較高的行業，這一點倒是毋庸置疑，但是從政策鼓勵社會資本辦醫的歷程來看，最早出現明確的鼓勵性政策文件的時間可以追溯到1993年，並在2002年迎來第一個快速發展階段，最近這次政策利好起於2010年，2013年以來進入高潮，開始觸及一些民營醫療機構發展難的核心問題。就實施效果來看，量上有了較快發展，但民營醫療機構在和公立醫院競爭過程中仍處於劣勢，這與歐美國家、甚至台灣地區民營機構佔主體的現象形成鮮明對比。
借鑒發達國家以及台灣經驗，鼓勵社會資本辦醫對於緩解看病難看病貴具有重要意義，因此，在這一輪公立醫院改革中，國家將鼓勵社會資本辦醫提到了前所未有的高度。前瞻網民營醫療行業報告分析稱，從目前的政策走向來看，民營醫療機構納入醫保體系、解決民營醫療機構人才制約將是未來的政策方向。
總體來說，民營醫療行業前景很不錯，很有發展前途。
⑥ 民營醫院未來應該走那種發展方向
有的，首先復，你問了3個問題，制只給50個幣，我表示只能回答你一個問題，你性價比計算有問題。
賠錢是否應該出手，答案可以出手，原因，很多民營賠錢，還是有很多賺錢，為什麼賠錢，所有人都知道開醫院賺錢，永不倒的，那就是運營模式的問題
⑦ 辯論民營醫院的發展更應著重技術
國內的民營醫院應當走專科和精進路線。在當前公立醫院大綜合「一手遮天」的市場情況下，民營醫院想與公立醫院拼得你死我活，既不現實也不理智，而應成為互補互利的關系。由於醫療資源緊張，公立醫院看病難、服務一般，而民營醫院正好可以彌補，憑借著其差異化的服務，為患者提供更高質量的醫療服務，分流一部分患者，為公立醫院減壓。
民營醫院發展方向應要與客戶和技術為基礎，才能有發展動力和優勢。服務就是要建立同患者的良好關系，在全面掌握患者的情況下，提供精心的診療服務，保持服務質量的穩定，此外還要避免殺雞取卵的短期行為，這樣才能在競爭中佔得先機。
二、以技服人，更要尊重醫生
以技服人，就應該想辦法留下優秀的醫生。核心人才留住了，民營醫院才能獲得患者青睞，其生存和發展才有基礎。民營醫院要為醫生提供一個展示和實現自己的事業平台，和合理的待遇。與傳統醫院對醫生的管理不同，民營醫院管理層應該更多地給醫生尊重，把自己的角色從管理者變為服務者。醫生的滿意度高，他們就能更好地服務患者，帶來更高的患者滿意度，患者才會願意繼續選擇這家醫院，為醫院傳播良好的口碑，形成醫院發展的良性循環。
綜述，民營醫院想發展壯大，管理者就要從根源上改變其經營理念和思維方式，實現差異化競爭，構建核心專科，為患者帶來更高水品的醫療服務質量。
⑧ 民營醫院如何生存
其實本人感覺，民營醫院要生存下去其實還是需要人才和新鮮血液的加入，內但是人才偏偏容會選擇更好的方向，畢竟人往高處走，而如何把握住人才，成為醫院或者是企業需要的首先考慮的問題。而把握人才可能需要以下幾點：
民營醫院人才觀——不能只做「拿來主義」還要有「打造主義」
提供「符合定位」的品牌服務和醫療服務
改善醫院與患者之間的關系，增強患者與醫生之間的交流
人才培訓—培訓是留住人才的方法之一
民營醫院應加強對於醫院人員的管理，改善醫院的環境。
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