A. 三級甲等醫院的院長和黨委書記哪個是一把手如何分工
不同的體制，黨政正職的分工會有不同。
一、如果黨委是領導核心，就是黨委專領導下屬的院長負責制，那麼黨委書記就是老大。
二、如果黨委只是政治核心，那就是黨委監督院長執行權力，那院長就是老大。現在來看，後者多一些。
院長主持全面工作，書記負責思想政治和幹部人事工作。
B. 如何做好一個科室主任
作為醫院的中層幹部，既是醫院的中流砥柱，也是醫院上下連接的紐帶，既是科室的技術骨幹，又是學科帶頭人，如何提高自己的管理能力，管理好科內人員，搞好科室工作，是常縈繞在我心頭的問題，追求與夢想常閃現在我的腦海里。今年，醫院為提高中層幹部的領導和管理能力，不失時機地舉行了兩期幹部管理學習班，介紹國內外先進的醫院管理模式，使我在更新管理理念和探索管理方法模式上受益匪淺。我相信只有不斷勇於實踐和總結經驗，用心工作，夢想才會實現，努力才會有所收獲。 一、用心的服務才是自覺的服務。我覺得只要用溫暖的心，切實解除患者的痛苦，用心去做好自己應該做的事情，成績總會出來，病人總會理解和肯定的。作為科室主任應有帶領員工真誠服務於病人的能力、魄力和感染力。首先自己要深入病房，掌握病情，傾聽病人心聲，做出榜樣，這是取得病人信任、建立和諧醫患關系、杜絕醫療糾紛和事故的良方。我很欣賞中國移動公司提出的服務理念：「溝通從心開始」，就是憑著這種新的服務理念和員工的真誠相待，中國移動創造了今天驕人的成績。我們應該從中得到借鑒。 二、以醫患溝通為基本要素的現代醫學模式，要求科室主任不斷探索、掌握並培訓每一位員工有關溝通的技巧和有效的醫療告知技能。我認為醫務人員在掌握原則的情況下注重與病人的情感交流是非常重要的。情感溝通勝於語言，採用多種方法和手段引導病人以健康的心態對待疾病，用耐心而恰當的解釋告知病人及家屬詳細的病情，會消除各種不必要的誤解和隔閡。我認為告知和簽署文書要擇時、擇人、擇情，真正做到「己所不欲，勿施於人」。 三、作為科室的負責人，我在實際工作中總有知識不足的感覺，因此一直有學習的渴求。最近我拜讀了全國優秀院長細目和醫院管理者陳曙光編著的《如何當好醫院中層領導》，反復閱讀、理解並在實踐中求證，結合今年兩期的幹部管理學習班的加深理解，深感自己的管理體會又有了進一步升華。中層幹部不斷提高自身的管理能力和業務能力是非常必要的，所謂「勤於思則理得，勤於行則事治」，勤奮和進取是成功之本。有道是：要用德行立威，學識增威，才能取威，誠信出威，情感升威，成績顯威。 四、一個公認成功的科室管理者，還要配合醫院制定和執行各種醫療服務流程。抓住了科室醫療作業流程的質量控制，也就抓住了醫療質量管理的重點。如能恰當地引入ISO9000等質量管理標准，將使醫院管理工作更加具體，更加落實。 五、作為臨床科室負責人，與護士長的良好配合和默契工作，將使科室管理水到渠成。
C. 涪陵中心醫院領導分工
應該是電腦系統出了問題，如果你要投訴可以向醫院的醫務科進行投訴。
D. 醫院領導第一天上班如何和同事們溝通
原則來上，第一天上源班，應該與同事們正常溝通。
實際上，因為是第一天上班，所以，應該更加積極主動熱情的與同事們打招呼、交流。
這樣才能展現出自己的和藹可親的形象。
至於工作方面，因為初來乍到，不宜對具體事務發表意見……應該多了解情況，盡快熟悉業務。
E. 醫院院長各各部門相關工作與行使權力包括哪些
負責全院的醫療、護理、院感、教學科研等各項業務工作，並為總經理經營決策提供戰略建議和業務支持。
1.主持制定、健全醫院的醫療業務管理制度
2.督促、檢查各科室醫療制度、醫療常規和操作規程的執行情況
3.深入科室，了解和檢查有關診斷、治療、護理、院感等情況，定期分析醫療指標完成情況，糾正醫療護理工作中出現的偏差，不斷提高醫療護理質量
4.主持、指揮全院性的會診、大型搶救、學術交流、新技術項目開展等醫療技術活動，並做出科學決策
5.負責組織實施臨床科研、教學、員工醫療保健等工作
6.經常深入科室，了解病人的就診情況，徵求病人意見，督促醫護人員不斷改進服務工作
7.組織檢查轉診、會診、疫情報告、預防保健和衛生宣教工作
8.對醫療業務部門和臨床醫技科室的職業道德建設、醫療服務措施等進行例行檢查，發現問題及時處理，保證醫療工作的正常有序開展
9.定期向總經理匯報醫院的醫療業務運行情況並接受不定期工作質詢
10．實施員工學習新技術、新業務，創造條件開展醫療技術新項目，不斷提高醫療技術水平和服務質量
10.完成總經理委託與自行發展的工作
11．處理醫院的醫療糾紛等突發事件
二、工作權力
1．對醫療業務系統員工的管理權
2．對醫療業務科室主任、護士長任用的提名權和建議權
3．對所屬下級的監督、檢查權
4．對所屬下級的考核權
5．對所屬下級的獎勵、處罰的建議權
6．對所屬下級工作爭議的調解與裁決權
7．對所屬下級工作差錯的責令整改權
8．對總經理工作和行政職能部門工作的建議權
9．對醫療用品采購的審批權（如500元以內采購審批權，具體按醫院財務制度執行）
長期以來，國有醫院尤其是國有綜合型大醫院存在著二元權力金字塔結構。即以院長為中心的行政層級架構和以高級醫生或科主任為中心的醫師層級架構。在此二元架構並行中，醫師層級架構往往處於權力金字塔的頂端。這種結構方式，容易造成醫院內部矛盾多發。日前，中山大學附屬第一醫院吳金泉向本刊撰文，指出了此種二元權力結構的嚴重弊病，對國有醫院權力結構的重建提出了自己獨到的見解。現刊其文，供參考。
這種權力結構可能是國有醫院改革中面臨的最大內部矛盾，嚴重削弱國有醫院競爭力。結構失當，勢必影響運行效率，甚至造成嚴重的負面影響。現有二元金字塔：行政管理架構的表面權力架構：院長——各行政管理部門主管——各臨床和功能科室，院長處於權力中心；實際上存在的醫師中心層級架構，即醫師層級架構：從初級——中級——高級醫生或科主任，高級醫生或科主任處於權力中心。事實上是兩個架構並行，且是醫師層級架構處於決定地位，即高級醫生或科主任處於權力金字塔頂端，醫師層級決定行政層級。 對結構失當的剖析 突出的結構矛盾 業務科室主任實際位處權力金字塔頂端 ......
論文摘要：就現行公立醫院組織結構的不適應性進行了分析，並從市場經濟對公立醫院組織結構再造的影響、公立醫院的組織結構設計等方面進行了詳細論述，闡明了公立醫院的組織結構再造應重在激活內在創新機制，根據不同時期不同醫院的狀況和技術路線，因時制宜，以尋求適合我國國情的公立醫院組織體系。
論文關鍵詞：組織結構 再造
醫院的組織結構是醫院正常運營的重要載體，先進的管理理念必須通過優良的組織結構加以科學的實施，才能取得良好的效果。因此，依據環境和戰略要素變化進行適應性選擇，實行公立醫院組織再造，就成為擺在醫院管理者面前的一個重要課題。
1現行公立醫院組織結構的不適應性
1．1機構發育遲緩協調性差現行公立醫院組織結構中，書記、副書記，院長、副院長等領導崗位眾多，按編制配備，且均由上級任命，工作中很不容易協調工作關系。而實行院長、書記一肩挑的組織結構，又容易滋生一言堂，影響民主決策與監督。
1．2職能部門臃腫效率低下醫院的職能部門設計仍然延續對上設置的原則，部門眾多，不僅導致職責重疊或職權交叉、部門之間互相推諉和扯皮、工作效率低下，而且容易造成部門之間工作摩擦頻繁，給領導者增加了調節處理矛盾的額外時間。
1．3運行缺乏活力觀念僵化大部分公立醫院的組織結構一方面層級過多，管理幅度過小；另一方面大多實行單一的幹部任命制、終身制，導致論資排輩，不思進取。研究處理問題靠積累的經驗和傳統習慣，實行任務管理而不是流程管理，缺少創新型思維，直接導致組織運行活力的缺失。
2市場經濟對公立醫院組織結構再造的影響
2．1以顧客為導向無論是公立醫院，還是其他所有制醫院，在市場經濟大潮中，患者就是醫院的顧客。而市場競爭，歸根到底就是對顧客的爭取。因此，公立醫院的組織機構再造必須堅持以顧客為導向。醫院只有以滿足顧客需要為目標，優化流程管理，進行組織結構的變革，才能適應並贏得市場競爭。
2．2以流程為核心只有將醫院計劃經濟體制下的以任務為中心，改造成以流程為核心，才能使醫院「顧客至上」的理念得以貫徹。而以顧客為導向的流程將在給顧客帶來最好服務的同時，給醫院帶來最大的經濟效益。組織變革的核心就是從「職能式」管理向「流程式」管理過渡。由此還將導致組織行為的變化：一是管理者角色的變化一從領導到指導；二是員工地位的變化一從被動到主動。
2．3以效率為要求組織結構的再造就是打破傳統的多層化組織結構模式，簡化以職能為基礎的部門分工機制，以流程為核心重建組織體系，提高組織的快速反應能力，切實提高工作效率和運行效率。
3公立醫院的組織結構設計
醫院的組織結構與其他的組織結構一樣，是權責分配關系構成的體系。但公立醫院不僅自身具有顯著的行業特點和技術路線特徵，而且所處的內外環境又與其他所有制形式的醫院不同。因此，公立醫院的組織結構形式不能照搬既有的直線型、職能型、直線職能型等傳統組織結構模式和矩陣型、事業部型等現代組織結構模式，而應根據自身特點進行設計。
3．1設計思路公立醫院的組織結構應以權力集中於中高層為特徵，醫院的醫療活動按照功能劃分為若干個職能部門，如醫護部、辦公室、財務科等，每一個部門又是一個垂直管理系統，由醫院最高層領導直接進行管理。醫療過程的主要決定，必須在高層主管和職能部門的同時介入才能作出。它的特點是：由於是垂直領導，有利於醫院集中有限的資源，按總體設想，投資到最有效的項目上去，層次清晰而運行高效，醫療服務各個環節之間緊密協調。從而既滿足現代醫院管理層次性和系統性的自身需求，又符合市場化高效和精煉的外部要求。
3．2結構設計任何一個公立醫院的組織結構都存在三個相互聯系的問題，即管理層的劃分、部門的設置、職權的確定，合理組織結構設計就是要正確處理這三個方面的問題。
3．2．1管理層的劃分。根據管理幅度的限制，確定管理層次，並規定各層次管理人員的職責和許可權。
一個醫院中管理層的多少，應具體根據醫院規模的大小、業務活動的特點以及管理制度而定，一般為上層、中層和基層。
上層。即醫院的最高決策層或經營管理層，其主要任務是從投資者的角度及醫院整體利益出發，對整個醫院實行統一指揮和綜合管理，並制定醫院總目標及實現目標的一些大方針。決策層一般為醫院所有者的權力機構，如醫院董事會、醫院管理委員會、衛生行政主管部門等，決策層不參與醫院日常經營活動。經營管理層一般為醫院經營管理者——院長層。在經營管理層這一級組織結構中，醫院黨組織書記由上一級黨組織部門公開選聘，組織任命或指派；院長則實行職業院長聘任制，由醫院董事會(理事會)、醫院管理委員會、衛生行政主管部門聘任，董事會與聘任院長形成委託一代理關系。副院長應由院長聘任。
中層。即職能層，由院長任命或公開競爭選聘職能科主任，主要任務是負責分目標的制定，擬定和選擇計劃的實施方案、步驟和程序，按部門分配資源，協調下級的活動，上通下達，以及評價組織活動的成果和制訂目標的措施等。
基層。即執行層，由職能科主任和業務科主任公開選聘科室員工，主要任務是按照規定的計劃程序協調基層員工的管理工作，完成各項計劃和任務。
3．2．2部門的設置。根據不同標准，將醫院活動按服務流程，分解為不同的崗位和部門任務。公立醫院可根據醫院使命、目標和戰略發展要求，將醫院各職能部門重新組合為「五部一辦」：
醫療護理部：由以貫徹現代質量管理(MQM)為主要職能的醫務科、質控科、科教科、護理部合並而成，中心任務是行使全院涉及醫療質量的監督、檢查、協調、溝通職能，統合醫療質量政策，在醫護部主任領導下協調全院醫護關系、醫護流程、醫護環節和醫護質量的全程管理。是全院績效管理中質量否決制實施的核心部門。
人力資源部：是醫院人事政策與人力資源管理的核心部門，掌握和分析員工資訊，為全院戰略發展提供員工招募培養計劃。是全院績效管理與薪酬管理的核心部門。
業務拓展部：負責市場開發、營銷，醫療信息收集、分析和反饋等，一方面拓展病人來源，另一方面為醫院的業務發展決策提供依據和信息支持。
後勤保障部：由設備科與總務科合並而成，專司為一線科室服務的保障之職。
財務核算部：在嚴格執行國家財務法規和財經紀律以確保財務安全的前提下，合理安排資金與預結算工作。同時，大力開展全成本核算，配合全院績效管理制度的實施。
綜合辦公室：由黨總支辦公室、院辦公室、信息科等合並而成，一是醫院行政效率即執行力的監督部門，二是為一線科室管理及醫院決策提供及時與真實可靠的信息，也是全院內部員工的服務部門。
3．2．3職權的確定。職權就是職務的管理許可權，在醫院內部，最基本的信息溝通是通過職權關系來實現的，通過職權關繫上傳下達，使下級按命令行事，上級及時得到反饋的信息，並進行有效的控制，做出合理的決策。職權的類型有三種：
直線職權：是直線人員所擁有的包括發布命令及執行決策系統的權力，即指揮權。院長有指揮部門及科主任的職權，部門及科主任有指揮本部門科室員工的直線職權。
參謀職權：包括提供咨詢、建議等，醫院內的任何一個主管人員既可以是直線人員，擁有直線職權，又有向上級提建議的參謀職權，每個普通員工也都擁有參謀職權。
職能職權：為改善和提高管理效率，主管人員將職權作些變動，根據自己的職權委託他人行使，如院長的職權一部分由副院長行使，部門科室主任的一些職權，一部分由副主任或職工行使。
3．2．4醫院組織運行。設計出的醫院組織結構僅僅是一個框架，處於靜態之中，為了使組織結構在實現目標過程中充分發揮作用，必須使它轉起來，由靜變動。按照組織結構中的職位要求配備相應的人員，因崗選人，正確處理集權與分權，直線職權、參謀職權與職能職權，個人集權與集體管理的關系，並在其運轉過程中不斷實施指導及控制工作，同時進行組織分析，以使組織結構有序運轉
F. 醫院的領導分工是怎麼樣的
120調度員不屬於該醫院的領導，只是分工不同。
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